La Comunicación, como estrategia global de una entidad, está dividida en dos pilares que componen un todo, sin una no se consigue una comunicación eficaz.
Cuando nos referimos a la Comunicación Interna queremos decir muchas más cosas que un tablón de anuncios, una reunión mensual o un mail interno, casi siempre con órdenes poco explicadas.
La Comunicación Interna es la base para integrar a los trabajadores en unos objetivos comunes. Los trabajadores son nuestra imagen de marca fuera de la entidad y por ello se debe tener una estrategia correcta a la hora de comunicar las cosas y de conseguir una implicación real con los objetivos generales.
En muchos casos, los dirigentes se olvidan de la motivación de los empleados, de que son personas, de que deben estar enterados de lo que sucede en la entidad por la entidad y no por agentes externos. Se ha dado el caso de un departamento de comunicación que ha conocido noticias de gran calado en la entidad a través de los medios de comunicación ¡cuando el flujo de información debe ser al revés!
Es por ello que, para poder conseguir una estrategia de comunicación global con grandes márgenes de éxito, es necesario ver la Comunicación Interna como un todo pero no independiente de la estrategia comunicacional global.
Son tres los pasos que la Comunicación Interna debe tratar y que las entidades, mejor dicho, los dirigentes de las mismas, no tienen en cuenta la gran mayoría de las veces y al final no se pueden conseguir los objetivos marcados. Comunicación Ascendente, Descendente y Horizontal (aunque también se llama Transversal porque abarca una comunicación integral dentro de la entidad).
En el Tercer Sector, como en muchos otros aspectos de la sociedad, muchas veces las decisiones se toman llevadas por una moda que inunda otros ámbitos y en la que los dirigentes se fijan pero sin terminar de hacer las cosas con la profesionalidad debida. Me refiero a que hasta hace poco no existía una comunicación real en el tercer sector y que poco a poco se van implementando estrategias con más o menos éxito guiados por la necesidad que se ve en otros terrenos de ser visibles para conseguir “cuotas de mercado”. Cuando se empieza a implantar la comunicación en el tercer sector, algún “lumbreras” ha escuchado eso de Comunicación Interna y, aunque saben que no es salir en la foto, creen que les va a ayudar a salir en los papeles, pero se olvidan de una cosa muy importante. La Comunicación Interna se mueve por afecto entre las personas, por motivación, por reconocimiento y eso, muchas veces, es lo que realmente falla en las entidades o en los dirigentes que las llevan.
Pero no nos enrollemos en temas diferentes a los que nos ocupa hoy.
La Comunicación más frecuente, en el tercer sector y en cualquiera de los sectores de la sociedad es la descendente. El jefe dicta unas normas y los empleados las cumplen. Es lógico. Pero a la hora de comunicar las normas se deben dar unas condiciones óptimas para que los que reciben la comunicación acepten las normas y las hagan suyas, estamos haciendo imagen de marca y esta empieza por dentro ya que luego serán nuestros embajadores en el exterior. Por ejemplo, no se puede comunicar de manera dictatorial (ordeno y mando), se debe tratar de convencer, de que se consideren las normas como algo idóneo para conseguir nuestros objetivos, no como un capricho del dirigente de turno. Lo ideal es que el dirigente sea el ejemplo de cumplidor de las normas para que luego esas cada uno las pueda asumir como propias.
Poniendo un ejemplo de mi anterior comentario, no se puede imponer una orden y al momento decir que el dirigente, por ser dirigente, no la va a cumplir. No, eso no es comunicación interna, eso no hace del empleado un implicado en nuestros objetivos, es reflejo de un modelo de dirigente del pasado que aún pervive en ciertas entidades o empresas.
Pero cuidado también con las comunicaciones que tienen un cierto “tufillo” a paternalismo. Se da el caso del dirigente que trata de implicar a su equipo de confianza tratándoles como el padre a los hijos, “comiéndoles la oreja” (como se dice vulgarmente) en el sentido de que son su mano derecha e izquierda y que no sería nadie sin ellos. Si esto se ve reflejado en una confianza real, en un reconocimiento de los logros y una comprensión de los errores, entonces la comunicación descendente puede ser efectiva, pero si es sólo una fachada, una imagen irreal y no se ve reflejado en una realidad diaria…la desconfianza de esos mandos intermedios se verá reforzada y poco creíble serán los mensajes que desde la dirección se quieran implementar.
Por ello, comunicación interna es conseguir que nuestras normas se entiendan, se cumplan voluntariamente y se cree un flujo de confianza e implicación entre los dirigentes y los empleados.
Ahora vamos con el caso contrario, la comunicación ascendente. Evidentemente, si el dirigente es de los que tienen “mando en plaza” y dicta sus normas a su antojo sin tener en cuenta nada más que su conocimiento parcial de la realidad, la comunicación ascendente será algo que le suene a chino. Sí, porque el dirigente eficaz es aquel que asume decisiones, riesgos y estrategias pero también el que escucha las voces de los que están por debajo de él en el organigrama. Volvamos al ejemplo de mi primer comentario. ¿Cómo es el dirigente que dice a un empleado que no tiene opinión ni dentro ni fuera de la entidad, empresa porque el único que manda es él? Pues un dirigente egocentrista y dictatorial que al final dejará su huella en la imagen de la entidad, empresa, y habitualmente en detrimento de los objetivos de la misma. Si no te escucha a los de abajo, los del “palomar” se van alejando poco a poco de la realidad, van consiguiendo que los empleados no estén implicados en los procesos y la imagen que vayan dando de la empresa sea la que provoca el dirigente autoritario. Los mensajes que van de abajo a arriba deben ser consecuentes con la posición de los emisores, es decir, quien manda, manda, pero el de arriba debe tener los oídos muy receptivos para poder detectar un clima laboral favorable o desfavorable o simplemente para reconocer errores o ideas nuevas que pueden ser efectivas para la consecución del objetivo general.
Si el flujo informativo ascendente y descendente es correcto, la comunicación transversal, horizontal o entre estatus laborales se podrá implantar de manera eficaz. Es evidente que entre los diferentes departamentos la comunicación debe fluir casi más que el resto de flujos ya que la labor del día a día hace necesaria esa comunicación y es obligada y necesaria para desarrollar nuestro trabajo. En este apartado sólo podemos detectar un riesgo, el del “empleado de medio pelo” que posee el poder de un puesto de cierta importancia, cae bien a los dirigentes y se cree por encima de todo y todos. Con este mando intermedio será imposible la comunicación real y sólo a través de una comunicación descendente clara el resto de departamentos podrán conocer las actividades de todos.
Si los empleados están implicados en el proyecto será más fácil evitar personalidades egocéntricas que pretendan llevar el protagonismo en las actuaciones de la entidad o empresa. Uno de los mensajes que traté de imponer en mis últimos proyectos era el de “entre todos podemos todo”, y esto sólo es posible si existe la comunicación interna real en todos los sentidos.
En resumen:
Cuanto más se asciende en el organigrama, un porcentaje mayor del trabajo consiste únicamente en comunicarse con otras personas.
La comunicación informal, a veces, es mucho más eficaz para resolver problemas.
Entidades que habilitan espacios, reuniones, participación.
Se trata de predicar con el ejemplo, de ser coherentes.
Los empleados pueden ser nuestros mejores comunicadores o por el contrario nuestros peores enemigos.
Comunicación dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador nace como respuesta a las nuevas necesidades de:
• Motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno donde el cambio es cada vez más rápido.
• Poner en común todo el conocimiento (Know how)
• Posibilita a sus miembros compartir experiencias e información, tomar decisiones y convivir.
• Alinear los miembros de la organización con el proyecto de la organización, el fortalecimiento de la cultura institucional.
